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☠Re: 別のもの

こんにちは!


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匠の競馬部門担当の渡辺です。10087091様!

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見事に勝利した瞬間、万馬券を確信しました。

これは大荒れだと思ったのもつかの間、まさかの91万馬券にはさすがの私もびっくり。

こういうどんでん返しがあるからこそ、競馬は面白く、稼ぐ事が出来るコンテンツなんですよね。

そして、今週は期待されていたZERO式のお披露目週となりましたので、こちらをご紹介します。

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この91万円に0が1つ追加となると…910万円という非常に素晴らしい金額になります。

それを実現するために作られたのが、匠きっての攻略班「ZERO式」のメンバーです。

まずはご覧頂くのが一番だと思いますので詳細な説明は夜のメールマガジンから開始いたします。

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そして昨日一昨日と破竹の勢いで稼ぎまくったトラックマン佐竹とS氏絶賛の情報にも参加可能です。

これらも下記より参加可能ですので是非ご確認下さい。

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何かわからない事がありましたら
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Hey!

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ニュースを聞いたか。

ねえ

すでにニュースを聞いたか。ちょうどそれをチェック アウト、あなたは驚かれることでしょう http://daoram.northvillemihomes.com

Yours faithfully, sheela


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m-j55prpzf:建立制定完善的生产与物控运作体系 1:42:30

生产计划与物料控制PMC实务
【时间地点】2017年5月18-19上海 5月20-21深圳
【参加对象】生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、 生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。参加部门:生产计划部门/物料计划部门/采购部门/ 生产部门/销售部门/财务部、货倉(物流)/研发部门/PIE(工艺部)/IT部门
【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练
【学习费用】4200/2天/1人(含资料费、午餐、茶点等)
【垂询热线】021-31006787、0755-61280006 13381601000 许先生
【电子邮箱】320588808@qq.com
【QQ/微信】 320588808

课程背景:
生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业“心脏”,掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉,统筹营运资金、物流、信息等动脉,直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等,其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题,学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期,提高物流过程循环效率(库存、资金的周转率)及客户满意率;为降低或消除物流过程中的非增值活动。
课堂目标:
1建立制定完善的生产与物控运作体系 提升准时交货和降低库存成本30%
2预测及制定合理的短、中、长期销售计划 达成公司策略管理目标
3对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析 协助公司建立产品工程数据
并建立完善产品数据机制
4生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 提高备料准确率, 锁定生产计划不变。
5配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 完善降低物料损耗机制和停工
待料工时
6对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 缩短生产周期,提高企业竞争力
课程风格
“60/40”时间原则(學員40%,講師60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验,要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题(可在课堂打断讲师思路),不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题,老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来,带方案走
课程大纲
生产计划/物料交期控制PMC案例高级版班
------产供销协同平衡—解决插单,急单,补单,加单。减单和消单--
----少量多批次订单式生产模式--- PSI/S&OP-----
第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理
1生産計划角色和定位---订单总导演/总指挥---华为
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
2銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工
三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
昌达公司连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
施耐德銷售計划/生産計划/物料計划组织架构
生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能/呆料预防处理--------
3怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划
年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行
滚动月度计划产供销平衡会议制度
申菱年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程
申菱滚动月度计划产供销平衡会议制度實例分析
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程- APS系统
二级主生产计划制订和执行流程--
4主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
昌达公司锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
5销售预测与主生产计划(MPS)与月/周生产计划/物料計划(MRP)链接流程-- order managemen/APS系统
銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
凯士比订单计划微调流程制度与平衡生产计划
一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
銷售計划流程――销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程
6制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统/推进式(push)生产控制系统/拉动式(pull)生产控制系统
7不同产品销售策略决定不同五大計划(銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划)
深圳华为精美计划管理手册实例分析-
第二室銷售計划/生产计划控制流程--- order management-(包括项目计划)
銷售预测計划/主生产计划(MPS)与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
申菱各片区銷售预测計划制订和执行流程制度
艾默生各片区銷售办事处銷售预测計划制订和执行流程制度
提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤
泰科电子銷售预测計划编制六大步骤實例分析
滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析
青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析-- order management
苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析--- MIS系统
富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management
大金空调(日资公司)計划控制流程實例分析----MES系统
威靈月/周/日项目计划协调流程實例分析----MES系统
东莞伟易达月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
2透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management
东莞伟易达扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析-- Production plan change management
飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management
1 缩短产品周期流程-- lead time reduction?
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统(用友)流程主界面实例分析
2 月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
威靈公司月度主排产计划负荷分析十三依据
威靈公司三天生产计划负荷分析九依据
3周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4. 分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
广州某配件公司2016/07月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例-----广州某公司
`5 生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
6协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施(NCR goods management )
7产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
8敏华家具各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
9中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
深度案例:中国某公司生产计划各相关部门控制流程(共46页)
第四室 物流计划跟进与存量管制
0.物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
物料采购周期长再请购计划(PR)流程--- Reorder point management
扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱(广州)有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析—
1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction?
2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
力劲机械在采购物料欠料分析跟进表實例分析
格力空调采購物料预防欠料表案例/
联想集团采购备料齐套表实例分析
采購物料跟踪表案例研討――捷普科技
中国某企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
1物料短缺八大原因和七种预防对策
2物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程
力劲机械物料收/发/补/退/借/换/还控制流程
物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程-----帐物一致
3物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
3.1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--――伟创力(Flextronics)美資公司呆料预防/处理制度实例
3.2某公司物料工程更改流程分析
3.3威靈公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
3.4仓储及时配送的运作规划五措施
1建立配送时机/地点
2完善配送中心数据
3配送方案的制定
4配送工具的合理配置
5配送作业的技巧
台达电子仓储及时配送总体方案控制流程實例分析
4存量管制-- inventory management
在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
台达电子需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析
TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法
ABC控制法-- warehouse management
美泰玩具ABC控制法實例分析
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
摩比电子物料周转速度/周转率/存料率简例
尾声:当头棒喝—捅破窗纸
1学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
2通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评3 实践/活用所学五步骤

专业课程讲授专家-----Stephen Lei -----资深顾问
香港理工大学MBA,香港生产力促进局和香港工业署特约讲师、
美国管理学会(AMA)授权专业培训师、
清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012/2013、2014.2015,2016年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问、SCM&pmc课程全国第一人、
曽任某大型日港合资企业副总经理, 至今华颂集团股东之一.拥有二十八年的销售生产物料管理经验.讲授经验非常丰富,讲授/辅导过10836家中外企业、融集欧美、中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列叢書和時代光華出版光碟,特别是2008/2009、2010年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有八万七仟以上人次接受专业课程训练,务实作风深受厂家好评如潮.
曾经讲授及辅导过的企业有:中国移动、中石油/中海油/中石化、中国北京联通、美的空调.联想、南方电网、深圳核电站、长江三峡电站、大唐电信、白沙集团、广东中烟、湖南中烟、湖北中烟(武汉卷烟厂)、云南红河集团.中集集团.粤电集团、通用电气(GE),株州南车时代.中航集团.哈气集团、东方电气集团、东方电机、西门子机车.南车电机.中铁轨道系统.青岛四方.上海电气、西门子汽轮机、武汉汽轮发电机厂、杭州汽轮发电机厂、施耐德电气.阿海法电气、中国电子科技集团(军工)、上海日立/日立电梯.上海松下半导体.索尼.西安杨森制药、石家庄制药、苏州/上海西门子.伟创力/ 捷普科技.庞巴迪机车、圣戈班、.可口可乐.百事可乐.农夫山泉.蒙牛、河南思念食品、龙大食品集团.南京巴斯夫、拜尔、杭州/长沙博世、香港长实集团.东莞伟易达集团、加拿大北电.泰科电子/卡西欧电子、康明斯、广州辉门汽车配件、四维尔汽车配件/江森汽车配件/弗吉亚汽车配件、李尔汽车内饰、长春富奥汽车配件、广本广爱兴汽车配件、上海米其林/固特异、中策橡胶.雅居乐房地产.美赞臣、珠江啤酒、步步高电子、格力空调、.广州本田发动机.一汽大众发动机.上汽大众发动机.、雅马哈柴油发动机.玉柴发动机、康明斯发动机.上柴发动机、北京福田发动机、无锡博世(BOSCH)发动机喷嘴、上海通用汽車、上海通用五菱/柳州五菱、成都丰田、华晨宝马、一汽大众、广州本田;上汽集團.海南马自达.比亚迪汽車.长安汽車.郑州日产、 东风汽车股份有限公司(DFAC)、东风神龙汽車、奇瑞汽車、北京福田汽車、中兴汽車、庞巴迪机车、北京ABB等多家知名企业,曾驻厂辅导 东莞诺基亚、艾默生.北京索爱、方正科技、青岛海尔、青岛海信、惠州TCL、创维电视、南京/成都爱立信、华强三洋、三星电子、LG、冠捷电子、凯士比泵业,.格兰富泵业, 凯泉泵业.佛山泵业.安德里茨纸业机械、.博世电机.三星电机.SEW电机.三菱电机,LG电机.威靈.东芝电机、金泰德胜电机.日立电机,三菱机械、蒂森机械、OTIS、山东杰瑞、山东东营科瑞石油设备公司、来福士海洋石油工程公司.宏华石油设备公司、青岛天时海洋石油设备公司..日立挖机、小松挖机,徐工集团、徐工液压科技、普茨迈斯特机械、三一重工、三一重工挖机配件、斗山机械.中联重科、柳州重工、龙工集团.厦门重工、日立工程机械.国际煤矿机械IMM、山河智能.林德叉车、浙江西子重工机械有限公司、 海天机械(宁波)、力劲机械、东芝电机、大连日立电机、Lexmark.,柯尼卡美能、博西电器、长虹电器、开利/大金/申菱/志高中央空调、长沙关西涂料、华润涂料、建滔化工、拜尔、夏新电子.厦华集团.惠州德赛、飞利浦、深圳华为.南京(熊猫)爱立信.诺基亚、诺西.中兴通讯、阿尔卡特、思科、朗讯、北电、西门子.艾默生.UT斯达康、摩比电子、迈普通信.共进电子.武汉烽火科技.中国长城计算机(深圳).东莞汤姆逊(电器)、美的日用集团.格兰仕集团.苏泊尔、欧普照明、雷士照明、东菱集团、TOTO、顺德乐华陶瓷(arrow)、得而达水龙头(Delta)、科勒卫浴、南玻集团.拉法基建材/水泥、武昌船厂、江南船厂、文冲船厂、上海美联钢构.杭萧钢构,敏华家具、全友家具.安利.高露洁牙膏、立白,RECKITT(滴露).榄菊灭虫剂、迈瑞生物医疗、晶苑制衣、溢达纺织.东莞伟易达、李锦记、美泰玩具.恒安纸业(心相印)、Adidas、.东莞台达电子、富士康集团.英华达.康佳集团等
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m-j55prpzf:研发的KPI指标体系如何进行分解?97827

研发人员的考核与激励


【时间地点】 2017年5月18-19北京、25-26上海、22-23深圳

【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等

【学习费用】 3200元/1人/2天(含教材、午餐、茶点等)

垂·询·热·线:021-31006787、18917870808 许先生

QQ/微信:320588808
注:如不需此类信件信息,请转发送“删除”至tuiding02@163.com,我们会及时处理,谢谢您的理解。
课·程·背·景:
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一,高层领导和研发
管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题:
1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力?
2、研发体系是否应该有严格的考核制度,这样会不会挫伤研发人员的积极性?
3、研发的KPI指标体系如何进行分解,KPI指标如何进行量化和过程跟踪?
4、技术工作如何进行量化,不能量化的工作是否可以考核?
5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通?
6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点?
7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?
8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用?
9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)
……
本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例,结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道,非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理,通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法,从而提高研发的管理效率,提高投入产出比。
培·训·收·益:
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3.掌握研发的价值链,研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标,从源头理清研发的价值链
6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8.掌握绩效管理的PDCA循环,绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法,结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
课·程·大·纲:
一、案例分析
总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些?
二、研发人员的考核与激励概述
1.研发绩效管理面临的主要问题
1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2)研发人员的“幼稚”、盲目创新
3)研发团队的激励手段缺乏和滞后
4)研发的计划太具有挑战性,导致绩效目标无法达成,造成考核困难
5)……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道
3.研发的价值链分析
4.研发绩效管理的独特性
1)创新型工作的特点
2)研发人员的特点
3)研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环(计划、辅导、考核与评价、反馈)
6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引
7.研发人员激励要素的构成
8.研发人员激励措施的设计
1)物资激励
2)非物资激励
3)激励手段的灵活运用-》如何低成本达到良好的效果
9.研发人员绩效管理的总体思路
1)研发中高层的绩效管理
2)产品经理&职能部门经理的绩效管理
3)基层员工的绩效管理
10.实例讲解:
1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环
2)某案例公司研发人员常用的激励手段
11.咨询案例分享:
1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题(业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么
职责)
12.演练与问题讨论
三、研发中高层领导的述职管理
1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3.研发中高层领导述职管理的误区
1)述职会成为故事会
2)述职报告没有形成规范(述职报告本身就将研发的业务定义清晰了)
3)每个述职者述职均非常优秀,但是公司业绩不行
4)没有述职评议的标准
4.研发高层领导述职管理的原则
5.研发高层述职管理的模型
6.研发高层述职管理的内容
1)述职报告的构成及关键内容
2)研发中高层的关键绩效指标(KPI)
7.研发高层述职管理的操作
1)操作的流程
2)述职评议的过程
8.研发中高层领导的任职资格管理
1)任职资格标准
2)任职资格中如何关注行为规范
3)任职资格如何进行评议
9.实例讲解:
1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板
2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
3)某案例公司年度任职资格评议的过程分析
10.行动计划:
1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板
2)贵公司研发中高层述职中的关键点
11.演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计
1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
3.研发体系KPI指标制定的原则
4.研发体系KPI制定的方法
1)平衡计分卡的方法
2)鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S)
6.研发体系的KPI指标库
1)产品线的KPI指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理……)
2)资源线的KPI指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA……)
3)职能管理部门的KPI指标的制定(HR、项目管理、配置管理……)
7.研发体系KPI的应用
8.研发绩效的量化管理
1)研发绩效量化管理中存在的问题
2)研发绩效量化管理的原则
3)量化不了结果的KPI指标怎么办?
4)研发绩效量化管理如何操作(考核绩效、考核改进)
9.咨询案例讲解:
1)某案例公司的研发体系KPI指标库(指标与部门的对应、标准定义、示例……)
2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB
10.行动计划:
1)构建贵公司研发体系的KPI指标库
11.演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系
1)研发高层的绩效目标
2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3.研发绩效目标的来源
1)项目团队
2)资源部门
3)个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
1)赢的承诺(WINNING)
2)执行承诺(EXECUTION)
3)团队承诺(TEAMWORK)
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析
6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1).目标太具有挑战性如何把握
2).工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3).计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整?
8.绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP)
9.实例讲解:
1).某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2).某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺(软件工程师、硬件工程师、测试工程师……)
10.绩效目标制定后如何做好绩效的辅导?
11.演练与问题讨论
六、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR……)?
2.绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)
3.绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开……)
4.绩效评价方法
1)人与人比还是人与标准比
2)考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄)
3)如何进行跨部门人员的绩效评价
4)新员工如何评价(经常是垫背的……)
5.绩效沟通反馈要注意的问题
1)绩效管理诊断箱
2)研发人员有效沟通的障碍
3)绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……)
6.如何面对员工质疑或投诉
1)可不可以民告官
2)如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”
8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通
1)明星员工
2)问题员工
3)如何激活休克鱼?
10.实例讲解:
1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
11.案例讨论
七、研发绩效结果的应用及奖金分配
1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪)
3.研发奖金分配的价值导向
4.研发奖金的构成
1)个人奖/团队奖
2)项目奖
3)绩效奖
4)季度奖
5)年终奖
5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、年度奖金的分配思路(蓄水池)
7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
8.实例讲解:
1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
2).某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验
9.案例讨论
八、总结

讲·师·介·绍:[ Jay ]
研发管理咨询资深顾问
PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译
清华大学研发管理特聘教授
专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践,在某著名通信公司工作期间,主持过多个项目的研发管理工作,具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间,长期与国际顶尖咨询顾问一同工作,全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目,同时兼任该公司高级讲师。2002年-2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监,很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合,全面建立产品研发管理体系,成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品,具有丰富的研发管理实战经验。
研发管理咨询经验:
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力。
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